Projekt

Definition eines Projekts

Unter einem Projekt wird ein auf ein Ziel gerichtetes, gesteuertes Vorhaben verstanden, welches unter bestimmten Bedingungen (z. B. Vorgaben bei der Finanzierung) und einem definierten Zeitraum eine Problemstellung bearbeiten und lösen soll [1]. Aufgrund der fachübergreifenden Komplexität der von den Projektteams zu bearbeitenden Aufgaben wird hierfür ein Projektmanagement notwendig.

Maßgebend für die Definition eines Projektes ist, dass die Projektbedingungen in ihrer Gesamtheit nur einmal vorkommen, also einmalig sind [2]. Die Aufgaben eines Projektes sind immer neuartig und die Ausführung immer mit Risiken verbunden. In der IT-Branche erfolgt typischerweise die Erstellung von Anwendungssoftware in Form eines Projekts.

Projektarten

Projekte lassen sich in folgende Arten unterteilen:

  • Externe oder interne Projekte
  • Einzigartige oder routinehafte Projekte

Der Inhalt der Projekte, der Schwierigkeitsgrad (z. B. die Komplexität) und die Anzahl der eingebundenen Abteilungen können ebenso als Kriterium für die Differenzierung von Projekten herangezogen werden [3].

Unterschiede zwischen Pionier- und Routineprojekten

Je nachdem wie oft ein Vorhaben schon durchgeführt wurde, wird es entweder als Pionier- oder als Routineprojekt bezeichnet.

Routineprojekte sind Vorhaben, die innerhalb des Unternehmens schon öfters umgesetzt wurden [4]. Einmalige Projekte hingegen, sogenannte „Pionierprojekte“, sind Vorhaben, die in der Gesamtheit ihrer Bedingungen einmalig sind und in dieser Form noch nie durchgeführt wurden.

Bei Pionierprojekten ist es nicht sicher, ob das Ziel am Ende auch erreicht werden kann. Der Ausgang des Pionierprojekts ist ungewiss, da die Anforderungen des zu bearbeitenden Projekts neuartig sind. Aufgrund der neuartigen Anforderungen bei dieser Art von Projekten wird die Projektausführung von deutlich höheren Risiken begleitet als bei Routineprojekten.

Das erhöhte Risiko bei einem Pionierprojekt macht es notwendig, dass der Projektleiter zu Beginn eine genaue Zielsetzung definiert und die benötigte Vorgehensweise mit dem zuständigen Projektteam erarbeitet.

Ablauf eines Projekts

Der Ablauf eines Projekts kann in vier Abschnitte zusammengefasst werden:

  • Beginn des Projekts:
    Bewerkstelligung der Vorbedingungen für den Projektstart
  • Planung und Durchführung:
    Erstellung eines Projekthandbuchs und anschließendes Arbeiten an der Aufgabe
  • Zusammenstellung der Zwischenergebnisse und Korrektur
  • Abschließen des Projekts

Diese Abschnitte werden auch als Projektphasen bezeichnet. Jede dieser Phasen wird durch Meilensteine begonnen und abgeschlossen. Ein Meilenstein ist entweder ein gesetztes Datum, kombiniert mit einem bestimmten Projektfortschritt, oder ein vom Team selbst gewähltes Ereignis. Die Meilensteine dienen der Überwachung des Projektfortschritts.

Projektrisiken

Die Ausführung eines Projekts ist immer mit Risiken verbunden. Risiken, die ein Team während der Projektausführung begleiten können, sind beispielsweise:

  • Knapp bemessenes Budget
  • Zu wenig einsetzbares Personal
  • Schludriges Einhalten von Terminen
  • Unzureichendes Wissen oder zu geringe Fähigkeiten vorhanden während der Ausführung des Projekts (vor allem im Hinblick auf die Neuheit der Aufgaben)
  • Ausbleibende Zielerreichung bzw. Scheitern des Projekts

Verbreitung der Projektarbeit in deutschen Unternehmen

In Unternehmen findet laut einer Studie der Hays AG die Anwendung von Projektarbeiten immer größere Verbreitung [5]. Die Hays AG befragte im Jahr 2015 insgesamt 225 Verantwortliche aus mittelständischen Betrieben und Großunternehmen. Den Ergebnissen der Studie zufolge konnte der Einsatz von Projektarbeit in den befragten Unternehmen in den letzten drei Jahren einen Zuwachs von 62 Prozent verzeichnen (Stand: 2015).

Weitere Ergebnisse der Studie:

  • Arbeitnehmer aus der IT, dem Finanzsektor und dem Forschungsbereich sind zu 35 Prozent ihrer gesamten Beschäftigungszeit in Projekte eingebunden. Diese Projekte sind meist interdisziplinär aufgestellt, damit ist gemeint, dass fächer- und somit abteilungsübergreifend an einem Projekt gearbeitet wird.
  • Trotz der steigenden Popularität der Projektarbeit führt diese laut Studie in 16,67 Prozent aller Fälle nicht zum Erfolg. Die Gründe für das Scheitern der Projekte liegen laut der Befragten bei Missständen in der Planung der Projekte sowie einer schlechten Entscheidungspraxis. Ein weiterer Faktor sei die unzureichende Zusammenarbeit der in das Projekt eingebundenen Abteilungen.
  • Der Trend geht hin zum agilen Projektmanagement. Fast die Hälfte (40 Prozent) aller Manager gaben an, bereits agile Instrumente wie beispielsweise Scrum verwendet zu haben. Fast alle davon (90 Prozent) hatten bereits Erfolge damit.
  • Die Manager erkannten bei der Anwendung der agilen Werkzeuge folgende Vorteile:
    – Bessere Prioritätensetzung möglich
    – Verbesserte Entscheidungsfindung
    Förderung der Integration aller Mitarbeitenden in das Projekt.

Gründe für den Erfolg und das Scheitern von Projekten in der Praxis

Beim Betrachten der Misserfolgsrate von 16,67 Prozent (einige Studien legen den Wert sogar noch höher) drängt sich für Unternehmen natürlich die Frage auf, warum diese Projekte gescheitert sind, und auf welche Weise das Scheitern eines Projekts verhindert werden kann.

Im Jahr 2008 befragte die Gesellschaft für Projektmanagement e.V. in Kooperation mit der PA Consulting Group insgesamt 79 Unternehmen zu den Gründen für die erfolgreiche oder missglückte Umsetzung ihrer Projekte [6].

Das Kriterium „Qualität“ zeigte sich dabei als wichtigstes Kriterium für eine erfolgreiche Projektumsetzung (wichtiger als Zeit und Kosten). Als Gründe für das Scheitern eines Projektes wurden die Faktoren Qualität, Zeit und Kosten gleichermaßen genannt. Dies bedeutet es gab kein eindeutig herausstellendes Kriterium für das Scheitern eines Projekts.

In dieser Studie zeigten sich noch drei detailliertere Faktoren, von denen ein Projekterfolg oder -misserfolg abhängig ist:

  • Qualität der Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten
  • Grad der Fähigkeiten der Mitarbeiter in ihrem Tätigkeitsfeld
  • Qualität der Definition der Ziele

Vor allem die Fähigkeiten der Mitarbeiter machten in dieser Studie den größten Unterschied zwischen Projekterfolg und -misserfolg aus. Umso besser ausgebildet die Mitarbeiter des Projekts waren, umso erfolgreicher wurden auch die Projekte.

Zudem ragte ein weiteres Sammelkriterium heraus, als die gescheiterten Projekte betrachtet wurden: Eine fehlende Politik sowie projektinnere Disharmonien in puncto Zuständigkeitsbereiche und Fähigkeiten sind bei Projekten oft mit einem Scheitern verbunden.

Zusätzlich wird als häufiger Grund für Projektversagen auch noch die unzureichende Zusammenarbeit der am Projekt beteiligten Abteilungen angeführt – wie auch in der veröffentlichten Studie der Hays AG im Jahre 2015.

Management eines Projekts

Projektmanagement als eigenständiger Fachbereich

Bereits seit Mitte des 20. Jahrhunderts bildet das Projektmanagement in der Wissenschaft einen eigenständigen Fachbereich.

In den Anfängen des Projektmanagements konzentrierten sich die Wissenschaftler zunächst auf die Verbesserung der Projektphasen, mittlerweile liegt der Forschungsschwerpunkt überwiegend auf dem Trend des Mehrprojektmanagements.

An den Hochschulen und Universitäten wird Projektmanagement oft als Lehrveranstaltung in Form eines kurzen Workshops angeboten. Vereinzelt auch als tiefer gehenden Studienschwerpunkt im Fach Betriebswirtschaftslehre oder als eigenständiger Masterstudiengang.

Systemorientierter Ansatz des Projektmanagements

Dieser Ansatz besteht aus einer Kunden-, Prozess- und Systemorientierung [7].

  • Orientierung zum Kunden: Die Bedürfnisse des Kunden haben Priorität
  • Orientierung an Prozessen: Der Ablauf des Projekts steht im Mittelpunkt
  • Orientierung an das System: Die Gesamtheit im Blick

Im Gegenzug zu diesem umfangreichen Modell existieren auch noch Ansätze, die sich auf eine schnellere Zielerreichung mit wenig Dokumentation konzentrieren.

Zweck von Projektmanagementkonzepten

Einem Unternehmen entstehen durch die Nutzung von Projektmanagementkonzepten Vorteile in verschiedenen Projektkategorien [8] Kurzer Überblick über die Vorteile bei Investitionsprojekten:

  • Orientierung zum Kunden
  • Rasches Entdecken drohender Konflikte durch Steuerung des Umfeldes
  • Zielstrebige Lösung der Aufgaben
  • Überwachung der Qualität
  • Termintreue durch überschaubare Zeitpläne
  • Effiziente Anwendung der vorhandenen Mittel

Vorteile bei Projekten, die der Forschung oder dem Entwerfen von Produkten dienen:

  • Zügige Durchführung aufgrund einer schrittweisen Konkretisierung der Ziele
  • Effiziente Anwendung der vorhandenen Mittel durch eine an Phasen orientierte Verfahrensweise
  • Angemessenes Gleichgewicht zwischen eindeutigem Vorgehensmodell und Anpassungsfähigkeit bei Veränderungen

Vorteile bei Organisationsprojekten:

  • Innerhalb des Unternehmens vorhandene Kundenorientierung
  • Eindeutige Ausformulierung von Zielen in Start-Meetings
  • Effizientes Zusammenarbeiten der Mitarbeiter durch fachkundige Moderatoren
  • Denkweise, die das Projekt in seiner Gesamtheit im Blick hat

Wirkungsfelder im Projektmanagement

Als Wirkungsfelder werden Faktoren bezeichnet, die den Erfolg eines Projekts erwiesenermaßen steigern können [9].

Zu den Wirkungsfeldern zählen:

  • Das Umfeld des Projektes: Alle äußeren Umstände die das Projekt beeinflussen.
  • Die Werkzeuge des Projekts: Zur Verbesserung der Faktoren Leistung, Zeit und Kosten sowie Management von Risiken.
  • Die Organisation des Projekts: Die Gesamtheit aller Normen, Strukturen, Fähigkeiten und Befugnisse, die eine reibungslose Teamarbeit während des Projektes sicherstellen.
  • Das Projektteam: Das Team setzt sich zusammen aus allen miteinbezogenen Mitarbeitern inklusive ihrer Fähigkeiten und Mentalitäten.

Die Autoren Patzak/Rattay empfehlen die Wirkungsfelder gezielt zu steuern, um damit den Projekterfolg zu steigern.

Aufgaben des Projektmanagements

Die Aufgaben des Projektmanagements können den allgemeinen Managementfunktionen Planung, Organisation, Führung und Steuerung zugeordnet werden [10].

  • Bei der Planung wird definiert, was genau umgesetzt werden soll
  • Die Organisation schafft die notwendigen Voraussetzungen für die Durchführung
  • Die Führung beinhaltet das Anweisen der anderen Mitarbeiter
  • Und die Steuerung sorgt für eine korrekte Umsetzung

Projektmanagementaufgaben, die der Managementfunktion Planung zugeordnet werden können, sind beispielsweise:

  • Das Ausarbeiten der Projektstrategie
  • Die Planung der Kosten, Ressourcen und Termine.

Projektmanagementaufgaben, die der Managementfunktion Organisation zugeordnet werden können, sind beispielsweise die Zuweisung von Arbeiten und Verantwortungen während eines Projekts.

Die Zusammenstellung des Teams, die Verbesserung der Team- und Arbeitsatmosphäre sowie die Setzung klarer Ziele sind Projektmanagementaufgaben, die der Führung zugeordnet werden können. Die Dokumentation und Beurteilung des Vorwärtskommens im Projekt hingegen wird der Managementfunktion Steuerung zugeordnet.

Darüber hinaus existieren noch weitere etliche Projektmanagementaufgaben, die den Funktionen Planung, Organisation, Führung und Steuerung zugeordnet werden können.

Faktoren für den Erfolg eines Projektmanagements

Es gibt verschiedene Faktoren, die ein erfolgreiches Projektmanagement ausmachen [11]:

  • Die Zufriedenheit des Projektteams, des Projektleiters, der Kunden und des Projektumfeldes ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg eines Projektmanagements.
  • Darüber hinaus ist das Management eines Projekts gelungen, wenn die benötigten Resultate – auch unter Berücksichtigung von wirtschaftlichen Gesichtspunkten – wirksam erzielt wurden.
  • Zusätzlich ist wichtig: Die Resultate des Projekts werden von den Interessenten und dem Projektumfeld wertgeschätzt und gewürdigt.

Der Einsatz eines Projektmanagements soll zu einem größeren Projekterfolg führen. Obgleich es dennoch passieren kann, das die Ziele trotz eines Projektmanagements nicht erreicht werden können und das Projekt frühzeitig beendet werden muss. Ursache hierfür ist meist ein unvorhersehbares Ereignis, wie z. B. der Ausfall von Personal.

Fachgerechtes Projektmanagement bedeutet nicht, alle existierenden Instrumente aus dem Arsenal des Projektmanagements auf das vorliegende Projekt anzuwenden. Vielmehr ist der Erfolg eines Projektmanagements gekennzeichnet durch die richtige Auswahl der Methoden und Werkzeuge. Es muss eine individuelle Vorgehensweise erarbeitet werden, bei der die wenigen Methoden und Werkzeuge ausgewählt werden, die für die jeweilige Projektumsetzung relevant sind. Bei der Auswahl der Methoden und Werkzeuge ist es wichtig, dass mit möglichst wenig Einsatz eine möglichst hohe Zweckdienlichkeit erreicht wird.

Welche Methoden für das Management eines Projekts eingesetzt werden, ist darüber hinaus auch abhängig vom Umfang und der Schwierigkeit des zu bearbeitenden Projekts – dies gilt sowohl für agile als auch nicht-agile Vorgehensweisen.

Agiles Projektmanagement

Das agile Manifest als Vorlage für modernes Projektmanagement

Im Jahre 2001 veröffentlichten findige Softwareentwickler das agile Manifest. Ein Kompendium bestehend aus etlichen innovativen Gedanken, Vorgehensweisen und Werten, die die Durchführung von Softwareprojekten verbessern sollten. Das Nachschlagewerk setzte sich im IT-Sektor zur Erstellung von Software bis heute durch und legte den Grundstein für das agile Projektmanagement.

Die vier Ansätze des agilen Manifests sind [12]:

  • Den Blick auf die Projektteilnehmer und ihren Wechselbeziehungen untereinander zu richten (weg von der Fokussierung der Instrumente und den Tätigkeiten).
  • Eine umfangreiche Dokumentation ist weniger bedeutsam als ein reibungsloses Funktionieren der Software.
  • Vertragsverhandlungen sind weniger wichtig als das Miteinbinden des Kunden in das Projekt.
  • Flexibilität ist der strikten Einhaltung eines Plans vorzuziehen.

Aus der theoretischen Ausformulierung der Werte und Prinzipien, dem agilen Manifest, wurden anschließend praxistaugliche Techniken entwickelt, mit denen die Theorie im Projektalltag angewendet werden konnte. Zu den ersten agilen Techniken zählt beispielsweise die „User Story“. Aus der Anwendung der agilen Techniken heraus haben sich dann im Lauf der Jahre die agilen Methoden herauskristallisiert.

Agile Vorgehensweisen im Projektmanagement

Eine agile Vorgehensweise eignet sich vor allem bei Projekten, in denen der Kunde nach Projektbeginn noch (mehrmals) die Anforderungen verändert. In diesen Fällen ist eine agile Vorgehensweise dem klassischen Projektmanagement vorzuziehen. Bei einem klassischen Projektmanagement würden nachträgliche Änderungen zu einer längeren Projektdauer und höheren Kosten führen [13].

Bei dem klassischen Projektmanagement existiert eine Korrelation zwischen dem Zeitpunkt des Eingangs der Neugestaltungswünsche der Kunden und den damit verbundenen Kosten. Je später die Änderungswünsche des Kunden in das Projekt eingehen, desto höher werden die entstehenden Kosten. Bei einem agilen Projektmanagement hingegen besteht dieser lineare Zusammenhang nicht. Deshalb kann es sinnvoll sein, den Rahmen des herkömmlichen Projektmanagements zu verlassen und auf eine altbewährte Praktik im IT-Bereich zurückzugreifen, dem agilen Projektmanagement. In diesen Situationen kann die Anwendung der Methoden des agilen Projektmanagements durchaus noch zu einem erfolgreichen Projekt führen.

Größere Flexibilität ermöglicht das agile Projektmanagement durch den Einsatz von agilen Methoden. Diese bestehen aus einer Sammlung von Entwicklungstechniken, die in Kombination mit vereinfachten Herangehensweisen zu einer größeren Flexibilität führen. Zu diesen Herangehensweisen an das Projektmanagement zählt beispielsweise die Selbstorganisation eines Projektteams [14].

In der Praxis werden vermehrt die agilen Methoden aus der Softwareentwicklung in das klassische Projektmanagement überführt.

Vorteile der agilen Vorgehensweise

Ein Projektmanagement mit agilen Vorgehensweisen befähigt ein Unternehmen, schneller und leichter auf sich verändernde Umstände zu reagieren. Es wird damit eine flexiblere Steuerung von Projekten ermöglicht. Zweck des agilen Projektmanagements ist also, während der Projektlaufzeit flexibel auf die Änderungswünsche der Kunden eingehen zu können, ohne dass dies zu einer Erhöhung der Projektkosten führt.

Zudem bleibt bei einem agilen Ansatz der Kundeneinfluss auf das Projekt konstant hoch, bei einem herkömmlichen Projektmanagement hingegen sinkt der Einfluss der Kunden mit der Dauer des Projekts.

Nachteile der agilen Vorgehensweise

Der Trend im Projektmanagement verschiebt sich seit einigen Jahren eindeutig in Richtung der agilen Vorgehensweisen. Agile Vorgehensweisen wie Scrum haben jedoch auch Nachteile. Im Folgenden soll knapp eruiert werden, welche Nachteile das agile Projektmanagement mit sich bringen kann.

Nachteile des agilen Projektmanagements:

  • Den Kunden in regelmäßigen Intervallen mit in das Projekt einzubeziehen kann von dem Kunden auch als Nachteil wahrgenommen werden. Es erfordert einen höheren Zeitaufwand seitens des Kunden.
  • Bei der agilen Vorgehensweise wird ein Führungsstil angewandt, der die Mitarbeiter mit in den Entscheidungsprozess miteinbezieht. Dies setzt ein hohes Verantwortungsbewusstsein bei den Mitarbeitern voraus. Von der Führungskraft erfordert dies die Fähigkeit, sich in bestimmten Situationen von der Entscheidungsverantwortung zu distanzieren und den Mitarbeitern diesen Freiraum zu gewähren. Darüber hinaus müssen die Führungskräfte ihren Projektmitarbeitern Entscheidungskompetenz zutrauen und auf eine entsprechend hohe Qualifikation bei der Mitarbeiterauswahl achten. Das Team muss darüber hinaus in der Lage sein, eigenständig zu agieren.
  • Die geringere Dokumentation kann je nach Betrachtungsweise auch als Nachteil angesehen werden


Burn-out-Prävention in Projekten

Was wird unter einem Burnout verstanden?

Befindet sich ein Arbeitnehmer nach einer langen beruflichen Überlastungssituation in einem chronisch erschöpften Zustand ohne körperliche Ursachen, wird dies meist als Burn-out diagnostiziert.

Die Abgrenzung zur Depression erfolgt über die Ursachenzuschreibung. Bestand vor der Krankheit eine lang anhaltende berufliche Belastungssituation, die in einer chronischen Erschöpfung mündet, wird von einem Burn-out gesprochen, wohingegen eine Depression unabhängig von den Lebensumständen auftreten kann.

Mit einem Burn-out schwindet die Freude an der Arbeit und am Leben, die Entscheidungsfähigkeit sinkt, und die Betroffenen fühlen sich innerlich wie ausgebrannt und leer. Die Betroffenen sind zu diesem Zeitpunkt oft an einem bis dahin nie gekannten Stillstand ihres Lebens angekommen. Vor dem Ausbruch der Krankheit gab es oftmals lange Phasen der permanenten beruflichen oder privaten Überlastung.

Potenzielle Ursachen eines Burn-out

Ursache für das Auftreten eines Burn-outs ist meist ein Zusammen- und Wechselspiel aus umweltbedingten und persönlichkeitsbedingten Faktoren.

Umweltbedingte Risikofaktoren für einen Burn-out wären beispielsweise:

  • Geringe Anerkennung für die geleistete Arbeit und zu wenig Wertschätzung von den Kollegen und Vorgesetzten
  • Schlechte Team- und Betriebsatmosphäre, bis hin zu Mobbing oder Bossing
  • Zu hoher Zeit- und Termindruck während der Projekte
  • Zu hohe Arbeitsbelastung, die die persönlichen Kräfte und Ressourcen überschreitet, und dies über einen längeren Zeitraum
  • Langanhaltende berufliche oder private Stresssituationen

Bereits eine schlechte Team- und Betriebsatmosphäre drückt den Projektmitarbeitern aufs Gemüt, verringert das Wohlbefinden und erhöht damit leicht die Wahrscheinlichkeit für einen Burn-out. Die Extremfälle Mobbing und Bossing führen dabei fast immer zwangsläufig zu psychischen Problemen bei den Betroffenen.

Zu den persönlichkeitsbedingten Risikofaktoren eines Burn-out zählen:

  • Dauerhaftes Ignorieren und Übergehen der eigenen Erschöpfungszustände
  • Große Zielstrebigkeit: Ziele sollen um jeden Preis erreicht werden
  • Geringe Stressresistenz (z. B. aufgrund frühkindlicher Traumata)
  • Hoher Ehrgeiz und Perfektionismus
  • Leistungsorientiertes Denkweise verinnerlicht
  • Ein Selbstwertgefühl, welches in hohem Maße abhängig ist von äußerer Anerkennung
  • Berufliche Tätigkeit als einziger Lebensinhalt; Keine Anerkennung aus anderen Bereichen zum Ausgleich bei Konflikten und Problemsituationen

Zu Allerletzt spielt zudem die Genetik bei der Entstehung eines Burn-out eine erhebliche Rolle.

Richtiges Führen als Burn-out-Präventionsmaßnahme bei Mitarbeitern

Projektleiter stellen sich nun die Frage: Welche Maßnahmen können ergriffen werden, damit es erst gar nicht zu einem Burn-out bei den Mitarbeitern kommt? Wirksam ist vor allem eines: Ehrliche Anerkennung. Mit regelmäßiger Anerkennung und Wertschätzung werden die Projektmitarbeiter motiviert und das Risiko eines Burn-out deutlich reduziert. Darüber hinaus lässt sich ein Burn-out vermeiden, wenn die oben bereits genannten Risikofaktoren gemieden werden.

Ein ganz wesentlicher Aspekt bei der Entwicklung eines Burn-out ist das Empfinden, für seine erbrachten Leistungen, nicht gerecht entlohnt worden zu sein. Wenn das Arbeitspensum steigt, und trotz immer größer werdenden Bemühungen die Anerkennung ausbleibt, ist dies für den Mitarbeiter der sichere Weg in ein Burn-out.

Entscheidend für die Ausbildung eines Burn-out ist also weniger die Last des jeweils zu bewältigenden Arbeitspensums, sondern vielmehr das gleichzeitige Ausbleiben einer – durchaus individuell empfunden – leistungsgerechten Entlohnung und Anerkennung.

An diesem Punkt können Projektleiter ansetzen, indem sie gute Leistungen von Mitarbeitern wertschätzen und honorieren. Verfügt der Vorgesetzte über ein hohes Maß an Empathie, wird es für ihn einfacher zu erkennen, wann ein Lob angebracht und zielführend ist.

Wohldosiert und nicht zu häufig sollte die Wertschätzung sein, da zu häufiges Lob an Glaubwürdigkeit und Wert verliert.

Burn-out-Risiko bei Projektmanagern

Aber nicht nur ein unterstellter Arbeitnehmer kann an einem Burn-out erkranken, auch die Führungskräfte der Projekte kann es treffen. Denn der Alltag der Projektmanager birgt viele Herausforderungen, die phasenweise auch überfordern können. Von der Verwaltung des Budgets und der Qualitätskontrolle bis hin zur Führung eines Teams: Die alltäglichen Anforderungen an die Projektleiter sind anspruchsvoll und vielfältig. Aufgrund der hohen Anforderungen sind Projektleiter einem hohen Risiko ausgesetzt, an Burn-out zu erkranken. Sich ständig ändernde Projekteinsatzorte stellen für Projektleiter beispielsweise zusätzlich eine hohe psychische Belastung dar, da sie in diesen Fällen ihr gewohntes Umfeld verlassen müssen. In einer Studie der SIG (Special Interest Group) gaben 60 Prozent der Projektleiter an, sich vor einem Burn-out zu fürchten [15].

Quellenangaben

  • Vgl. Projekt. 2017. (Link – abgerufen am 08.06.2017)
  • Vgl. Patzak, Gerold; Rattay, Günter: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen. 6. Auflage. Linde Verlag Wien. 2014. S.19.
  • Vgl. ebd., S. 21 f.
  • Vgl. ebd., S. 23.
  • Vgl. Hays AG: Projektarbeit in Unternehmen weiter auf dem Vormarsch. 2015. (Link – abgerufen am 08.06.2017)
  • Vgl. Engel, Claus; Tamdjidi, Alexander; Quadejacob, Nils: Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008. Erfolg und Scheitern im Projektmanagement. 2008. (Link – abgerufen am 08.06.2017)
  • Vgl. Patzak, Gerold; Rattay, Günter: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen. 6. Auflage. Linde Verlag Wien. 2014. S.30.
  • Vgl. ebd., S. 31 f.
  • Vgl. Freitag, Matthias: Kommunikation im Projektmanagement. Aufgabenfelder und Funktionen der Projektkommunikation. 2. Auflage. Springer Fachmedien Wiesbaden. 2016. S. 163 f.
  • Vgl. Patzak, Gerold; Rattay, Günter: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen. 6. Auflage. Linde Verlag Wien. 2014. S. 24 f.
  • Vgl. ebd., S. 33 f.
  • Vgl. Preußig, Jörg: Agiles Projektmanagement. Scrum, Use Cases, Task Boards & Co. Haufe Lexware. 2015. S. 6.
  • Vgl. ebd., S. 8.
  • Vgl. Kuhrmann, Marco: Agile Vorgehensmodelle. 2013. (Link – abgerufen am 08.06.2017)
  • Vgl. Dr. Reichhart, Tatjana; Müller-Ettrich, Roswitha: Wie gefährdet sind ProjektmanagerInnen? Burnout bei ProjektmanagerInnen. Kurzfassung der Ergebnisse zur Burnout-Studie 2013. (Link – abgerufen am 08.06.2017)

Literaturverzeichnis

Patzak, Gerold; Rattay, Günter: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen. 6. Auflage. Linde Verlag Wien. 2014. (Buch bei Amazon bestellen)
Rattay, Günter: Führung von Projektorganisationen. Ein Leitfaden für Projektleiter, Projektportfolio-Manager und Führungskräfte projektorientierter Unternehmen. 3. Auflage.  Linde Verlag Wien. 2013. (Buch bei Amazon bestellen)
Freitag, Matthias: Kommunikation im Projektmanagement. Aufgabenfelder und Funktionen der Projektkommunikation. 2. Auflage. Springer Fachmedien Wiesbaden. 2016. (Buch bei Amazon bestellen)
Fischer, Frank; Goerges, Martin: Projektmanagement in Innovationsprozessen. 2011. (Link – abgerufen am 08.06.2017)
Kuhrmann, Marco: Agile Vorgehensmodelle. 2013. (Link – abgerufen am 08.06.2017)
Preußig, Jörg: Agiles Projektmanagement. Scrum, Use Cases, Task Boards & Co. Haufe Lexware. 2015. (Buch bei Amazon bestellen)
Michels, Benjamin: Projektmanagement Handbuch. Grundlagen mit Methoden und Techniken für Einsteiger. 2015. (Buch bei Amazon bestellen)
Hays AG: Projektarbeit in Unternehmen weiter auf dem Vormarsch. 2015. (Link – abgerufen am 08.06.2017)
Engel, Claus; Tamdjidi, Alexander; Quadejacob, Nils: Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008. Erfolg und Scheitern im Projektmanagement. 2008. (Link – abgerufen am 08.06.2017)
Dr. Reichhart, Tatjana; Müller-Ettrich, Roswitha: Wie gefährdet sind ProjektmanagerInnen? Burnout bei ProjektmanagerInnen. Kurzfassung der Ergebnisse zur Burnout-Studie 2013. (Zur Studie – abgerufen am 08.06.2017)

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