Einleitung

Sowohl der Ansatz des Resource-Based View (RBV) als auch die darauf aufbauenden VRIN-Kriterien (Value, Rarity, Inimitability, Non-Substitutability) sind wichtige Theorien des strategischen Managements, welche über mehrere Jahre hinweg Teil der wissenschaftlichen Diskussion sind und stetig verändert und weiterentwickelt werden. Die Untersuchung des Unternehmenserfolgs auf Basis der Ressourcenausstattung stellt eine oft genutzte Alternative zur Analyse des Absatzmarktes dar. Neben der Forschung haben sich die VRIN-Kriterien auch zu einem festen Bestandteil der Lehre des strategischen Managements entwickelt und werden an Universitäten und in Lehrbüchern thematisiert.

Obwohl es sich um anerkannte und etablierte Theorien der Wirtschaftswissenschaft handelt werden sowohl der RBV als auch das VRIN-Modell seit ihrer Entstehung zum Teil heftig kritisiert. In der Forschung werden Beanstandungen aufgegriffen und fließen über Veränderungen und Weiterentwicklungen der ursprünglichen Modelle in modernere Theorien ein. Nichtsdestotrotz wird das VRIN-Konzept immer noch als das gängigste Forschungsmodell im Rahmen der Ressourcentheorie angesehen (Kortelainen 2011: 3).

In diesem Zusammenhang ist zu klären, ob die besagte Kritik eine wissenschaftliche Berechtigung hat und welchen praktischen Nutzen das VRIN-Modell bereitstellt. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Anwendung des Modells zu thematisieren und mögliche Grenzen des Konzeptes aufzuzeigen. Zu diesem Zweck wird eine Begriffsbestimmung zu Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten ausgeführt. Außerdem werden der Ansatz des RBV und die VRIN-Kriterien vorgestellt. Des Weiteren werden Anwendungsbeispiele untersucht und auf die kritische Diskussion innerhalb der Wirtschaftswissenschaften in Bezug auf die Ressourcentheorie eingegangen.

Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten

In der aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze zu den Begriffen Ressource, Kompetenz und Fähigkeit. In der vorlie-genden Arbeit wird sich an die Interpretation gemäß Johnson, Scholes und Whittington gehalten.

Ressourcen

Der Ausgangspunkt der Betrachtungen wird durch den Ressourcenbegriff gebildet. Ressourcen lassen sich in materielle oder tangible Ressourcen und in immaterielle beziehungsweise intangible Ressourcen unterteilen. Materielle Ressourcen beschreiben physisch greifbare Ressourcen einer Unternehmung wie beispielsweise Immobilien, Finanzen und Mitarbeiter. Unter die immateriellen Ressourcen fallen physisch nicht greifbare Vermögenswerte wie Information, Wissen und Image. Eine weitere Differenzierung erfolgt über vier gängige Ressourcenkategorien (Feldmann 2013: 22, Johnson 2011: 130):

  • Sachwerte: Unter den Begriff der Sachwerte fallen unter anderen Gebäude, Grundstücke, Maschinen und die Produktionskapazität eines Unternehmens.
  • Finanzielle Ressourcen: Finanzielle Ressourcen sind Bargeld, Kreditoren, Debitoren und Geldgeber.
  • Humanressourcen: Humanressourcen beziehen zum Beispiel Fähigkeiten, Wissen oder die Zusammensetzung der Belegschaft ein. Dies gilt sowohl unternehmensintern als auch im Umfeld beziehungsweise im Netzwerk der Organisation.
  • Geistiges Kapital: Geistiges Kapital zählt zu den immateriellen Ressourcen und umfasst Patente, Marken, Datenbanken oder Beziehungen.

In Bezug auf die Entwicklung und den Erfolg einer Organisation lassen sich Ressourcen auch in Abhängigkeit des gegebenen Wettbewerbs betrachten. So verfügt ein Unternehmen im Regelfall über einzigartige Ressourcen und Schwellenressourcen. Schwellenressourcen erfüllen lediglich Mindestanforderungen und dienen ausschließlich dem Überleben beziehungsweise dem Fortbestehen der Unternehmung, allerdings werden über Schwellenressourcen keine Wettbewerbsvorteile generiert. Dahingegen stellen einzigartige Ressourcen die Basis von Wettbewerbsvorteilen dar und ermöglichen es der Organisation, sich von seinen Konkurrenten abzusetzen. Meistens sind einzigartige Ressourcen nur schwer zu erlangen oder zu imitieren (Johnson 20011: 130ff).

Kompetenzen

Der effektive und effiziente Einsatz von Ressourcen ist nicht alleine durch deren Präsenz gegeben. Vielmehr gibt es signifikante Unterschiede in dem gewonnenen Nutzen aus den vorhandenen Ressourcen zwischen verschiedenen Unternehmungen, da die Realisierung von mehreren Faktoren abhängig ist. Erfahrungen, Lerneffekte, Beziehungen, Kooperation, Innovation und Anpassungsfähigkeit spielen eine entscheidende Rolle. Der Kompetenzbegriff beschreibt daher den Umgang mit den verfügbaren Ressourcen:

"Der Begriff „Kompetenzen" beschreibt die Fertigkeiten und Fähigkeiten, mittels derer Ressourcen durch die Aktivitäten und Prozesse einer Organisation effektiv eingesetzt werden (Johnson 20011: 130)."

Des Weiteren lassen sich Kompetenzen analog zur Ressourcendifferenzierung in Schwellen- und Kernkompetenzen unterscheiden. Schwellenkompetenzen beschreiben die erforderlichen Aktivitäten und Prozesse um ein Mindestmaß der Kundenbedürfnisse zu erfüllen und ein Fortbestehen der Unternehmung zu gewährleisten. Kernkompetenzen stellen die für die Schaffung und die Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen essentiellen Geschäftstätigkeiten innerhalb einer Firma dar. Diese sind schwer zu kopieren und aufzubauen.

Kernkompetenzen sind zentrale Bausteine der Organisation, welche einen positiven Einfluss auf andere Bereiche innerhalb des Unternehmens haben und diese stabilisieren (Johnson 2011: 131ff, Mattes 2010: 20).

Fähigkeiten

Als Fähigkeit wird die Kombination aus Ressourcen und Kompetenzen bezeichnet (Tab.: 1):

Fähigkeiten Ressourcen Kompetenzen
Schwellenfähigkeiten Schwellenressourcen Schwellenkompetenzen
Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil Einzigartige Ressourcen Kernkompetenzen
Tabelle 1: Elemente Strategischer Fähigkeit (Verändert nach Johnson 2011: 129)

Auch Fähigkeiten lassen sich in Schwellenfähigkeiten und Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil einteilen. Schwellenfähigkeiten stellen eine unabdingbare Voraussetzung für die Aufnahme des Wettbewerbs in einem gegebenen Markt dar. Demgegenüber bringen Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil die Organisation in eine überlegene Position auf dem Markt. Eine strategische Fähigkeit ist die Komposition aus Kompetenz und Ressource, welche das Überleben des Unternehmens sichert und die Basis für unternehmerischen Erfolg darstellt (Tab.: 2).

Begriff Definition
Strategische Fähigkeit Die Fähigkeit, so zu agieren, dass man überlebt und erfolgreich ist. Sie wird gestützt durch die Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation.
Schwellenressourcen Die nötigen Ressourcen, um die Mindestanforderungen der Kunden zu befriedigen und so zu überleben.
Schwellenkompetenzen Die nötigen Aktivitäten und Prozesse, um die Mindestanforderungen der Kunden zu befriedigen und so zu überleben.
Einzigartige Ressourcen Ressourcen, die den Wettbewerbsvorteil untermauern und für Konkurrenten schwer zu erlangen oder zu imitieren sind.
Kernkompetenzen Aktivitäten, die den Wettbewerbsvorteil untermauern und für Konkurrenten schwer zu erlangen oder zu imitieren sind.
Tabelle 2: Terminologie (Verändert nach Johnson 2011: 131)

Das Schwellenniveau ist keine dauerhafte Konstante. Verschiebungen aufgrund von Erfolgs-faktorveränderungen und der Aktivität von Konkurrenten sind möglich. Außerdem sind mit dem Erreichen von Schwellenfähigkeiten potentielle negative Einwirkungen auf andere Geschäftsbereiche verbunden, da die Kundenbedürfnisse von Markt zu Markt variieren und Anpassungen in der Produktion nötig machen können (Johnson 2011: 129 ff).

Resource-Based View

Seinen Ursprung hat der Resource-Based View in der Publikation "The theory of growth of the firm" von Penrose 1959. Im Gegensatz zum Market-Based View (MBV), welcher versucht Wettbewerbsvorteile anhand von Kunden- und Marktorientierung zu identifizieren, befasst sich der Resource-Based View mit der Innenperspektive des Unternehmens. Der Ausgangpunkt für die Überlegenheit einer Firma gegenüber anderen Wettbewerbern wird dementsprechend durch Verknüpfungen gebildet, basierend auf der Ressourcenausstattung (Döbrich 2008: 4, Mattes 2010: 15).

Verknüpfungen sind die Folge von Pfadabhängigkeiten. Als Pfadabhängigkeit wird der Weg zur gegenwärtigen Ressourcenausstattung verstanden. Dieser ist von vergangenen Entscheidung des Unternehmers abhängig und wird durch historische Ressourcenausstattungen der Organisation beeinflusst. Es entsteht ein historischer, auf die Ressourcen bezogener Determinismus. Da in der Realität nicht von einer perfekten fehlerfreien Entscheidungsfindung auszugehen ist, hat dies zur Folge, dass sich die Ressourcenausstattung verschiedener Unternehmen im Wettbewerb deutlich unterscheidet. Somit grenzt sich der RBV demonstrativ vom MBV ab, welcher von einer homogenen Ausstattung und Strategie aller Unternehmen eines Marktes ausgeht (Döbrich 2008: 16f, Mattes 2010: 16ff).

Neben der Ressourcenausstattung haben auch Marke, Firmenruf, Kooperation, Beziehungen und Kapitaleinsatz einen Einfluss auf die Wettbewerbssituation der Organisation. Da solche konventionellen Markteintrittsbarrieren allerdings nicht zwingend auftreten und vom betrachteten Markt abhängig sind, kommt ihnen im Vergleich zur Ressourcenausstattung eine untergeordnete Rolle zu (Mattes 2010: 16).

Eine zentrale These des RBV ist, dass Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren, indem sie Strategien einführen, welche ihre internen Stärken ausnützen, auf gegebene Chancen der Unternehmensumwelt reagieren und potentielle externe Gefahren neutralisieren (Barney 1991: 99).

Die Ausführungen von Penrose und der Ansatz des RBV erfuhren lange nur wenige Anerkennung in der wissenschaftlichen Diskussion. Ein breiteres Interesse wurde erst durch die Weiterentwicklungen durch Wernerfelt 1984 und Barney 1991 erreicht (Feldmann 2013: 21).

Wernerfelt führt eine Produkt- und Ressourcenmatrix ein, welche es ermöglicht, die Zusammenhänge zwischen Ressourcen und Märkten beziehungsweise Produkten zu erfassen und somit die Wichtigkeit der Ressource für das Unternehmen zu identifizieren. Die Matrix stellt zudem eine potentielle Entscheidungshilfe für Markteintritte und Marktaustritte dar. So kann über die Ressource-Product Matrix festgestellt werden, für welche Märkte und für wie viele Märkte eine Ressource von Bedeutung ist (Tab.: 3) (Mattes 2010: 17).

  Ressource
Markt   1 2 3 4 5
A X       X
B X X      
C   X      
D       X  
E     X   X
Tabelle 3: Beispiel-Resource-Product Matrix (Verändert nach Wernerfelt 1984: 176)

Barney führte die VRIN-Kriterien ein, welche auf der Annahme beruhen, dass Ressourcen imperfekt mobil sind und somit eine langfristige Heterogenität zwischen den Unternehmen zu-lassen. Außerdem verfügen verschiedene Firmen über eine unterschiedliche Menge und Art an nutzbaren strategischen Ressourcen (Kortelainen 2011: 3).

Eine Vielzahl von Autoren hat den RBV aufgegriffen, weiterentwickelt und verändert und somit modernere Ansätze hervorgebracht. So haben beispielsweise Helfat und Peteraf 2003 einen dynamischen Ansatz des RBV eingeführt, welche sich vom Besitz der Ressourcen löst und den Fokus auf den Prozess der Veränderung in den strategischen Ressourcen einer Organisation legt. Die Implementierung gestaltet sich aber wesentlich aufwendiger als beim statischen Modell (Kortelainen 2011: 7), weshalb der ursprüngliche Ansatz bis heute der meistzi-tierte bleibt (Kortelainen 2011: 3).


VRIN-Modell

Die im vorhergehenden Absatz angesprochenen Annahmen der heterogenen Ressourcenverteilung und der imperfekten Mobilität von Ressourcen haben einen großen Einfluss auf die Strategieentwicklung der Firmen. Unternehmen, welche einen Markteintritt zum Ziel haben, müssen demnach andere Strategien anwenden, als Organisationen, die sich schon auf dem Markt etabliert haben und Eintrittsbarrieren aufrecht erhalten möchten. Des Weiteren sind beiden Prämissen nicht nur interdependent, sondern verstärken sich auch gegenseitig. Eine heterogene Verteilung ist nur dann langfristig existent, insofern Ressourcen nicht vollkommen beweglich sind (Schindlmaier 2008: 14f).

Gemäß Barney haben strategische Fähigkeiten, die Wettbewerbsvorteile nachhaltig generieren, bestimmte Eigenschaften, welche Barney als VRIN-Kriterien definiert.

"To have this potential, a firm resource must have four attributes: (a) it must be valuable, in the sense that it exploits opportunities and/or neutralizes threats in a firm`s environ-ment, (b) it must be rare among a firm`s current and potential competition, (c) it must be imperfectly imitable, and (d) there cannot be strategically equivalent substitutes for this resource that are valuable but neither rare or imperfectly imitable." (Barney 1991: 105f)

Die Fähigkeit muss dementsprechend einen ökonomischen Wert haben (Value), selten sein (Rarity), schwer zu imitieren sein (Inimitability) und nicht oder nur schwer substituierbar sein (Non-Substitutability) (Lütje 2008: 51).

Der Grad der Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils steigt mit der Anzahl von der durch die Fähigkeit erfüllten Kriterien (Johnson 2011: 143).

Wert: Value

In der Theorie wird von Ressourcen oder Kompetenzen gesprochen, die einen Wert für die Kunden bereitstellen. Praktisch handelt es sich meist um Fähigkeiten, welche Erlöse steigern oder Kosten reduzieren. Oftmals wird zur Identifikation dieser Fähigkeiten die SWOT – Analyse oder die Value Chain – Analyse herangezogen (Hensmans 2011: 24ff).

Nach Barney gilt es, die unternehmensspezifischen Ressourcen zu analysieren und sie in Bezug auf ihre Fähigkeit und mögliche Wettbewerbsvorteile zu untersuchen. Der Fokus liegt hierbei meistens auf den immateriellen Ressourcen einer Organisation, da diese generell schwerer zu erhalten sind als materielle Ressourcen und sich nur schwer imitieren lassen. Eine überlegene Stellung auf dem Markt auf Basis von materiellen Ressourcen ist im Allgemeinen schneller durch die Konkurrenz aufgeholt, weshalb langfristige Wettbewerbsvorteile überwiegend aus immateriellen Ressourcen resultieren (Feldmann 2013: 25).

Wertvolle Fähigkeiten sind in der Lage, Marktchancen zu nutzen und gleichzeitig Gefahren zu neutralisieren. Außerdem generieren sie einen Nutzen für die Kunden des Unternehmens. Hierbei spielen die kritischen Erfolgsfaktoren der Kunden eine entscheidende Rolle. Wertvolle Fähigkeiten bieten einen potentiellen Wettbewerbsvorteil und ermöglichen ein Angebot, welches sich außerhalb der Möglichkeiten der Konkurrenten befindet. Die Kosten der Fähigkeit selbst beziehungsweise der Fähigkeitsentwicklung dürfen die erwarteten Gewinne nicht überschreiten. Sobald die Rentabilität einer Fähigkeit nicht mehr gegeben ist, verliert sie ihren Wert (Johnson 2011: 138).

Seltenheit: Rarity

Seltene Fähigkeiten sind nur für ein oder wenige Unternehmungen verfügbar. Über den Besitz von seltenen Fähigkeiten wird es den Rivalen erschwert, auf strategische Initiativen zu reagieren. Vorteile können über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden. Es handelt sich hierbei meistens um Patente, Marken, intellektuelles Kapital oder die geographische Lage. Die Seltenheit alleine ist allerdings noch kein Garant für anhaltende Wettbewerbsvorteile. Die Fähigkeit muss auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtet sein und eine Wertschätzung zur Folge haben. Zusätzlich sollte sich die Seltenheit der Fähigkeit über einen längeren Zeitraum erhalten. Vorübergehende Seltenheit wird von der Konkurrenz meist schnell ausgeglichen und bringt zudem potentielle Gefahren mit sich, wenn das Unternehmen eine zu große Abhängigkeit von der Seltenheit einer Fähigkeit entwickelt (Johnson 2011: 139).

Nicht-Imitierbarkeit: Inimitabilty

Eine Fähigkeit gilt als nicht imitierbar, wenn es der Konkurrenz nicht oder kaum möglich ist, diese zu kopieren, nachzuahmen oder zu erlangen. Nachhaltige Vorteile stammen daher meist von Fähigkeiten, welche sich auf die Ausbildung, Weiterbildung, Einstellung, Motivation, Gehaltsstruktur oder Unternehmenskultur beziehen. Häufig bringen diese Fähigkeiten eine gegenüber der Konkurrenz überdurchschnittliche Leistung mit sich. Es handelt sich oft um verbundene Kompetenzen, welche über Verbindungen zwischen Aktivitäten, Kenntnissen und Wissen, entstehen. Diese für das Unternehmen einzigartige Integration innerhalb und im Umfeld der Organisation lässt sich nur schwer imitieren. Darüber hinaus gibt es vier weitere Kriterien, welche die Imitation erschweren: Komplexität, kausale Mehrdeutigkeit, Unternehmensgeschichte und -kultur sowie -wandel (Johnson 2011: 139ff).

Komplexität

Die Imitierbarkeit ist durch interne Verbindungen erschwert. Diese bringen nicht nur den Kunden Vorteile über eine sinnvolle und effektive Verknüpfung von Aktivitäten und Prozessen innerhalb der Firmenstruktur, sondern steigern auch die Nicht-Imitierbarkeit aufgrund des über einen Zeitraum gewachsenen Gefüges aus Gewohnheiten und Praktiken. Ähnlich verhält es sich mit den externen Verbindungen, welche über Verknüpfungen mit Zulieferern und Kunden entstehen. Dies kann bis zur Co-Spezialisierung reichen, welche aus einer tiefgreifenden Abstimmung zwischen Kunden und Unternehmen resultiert und eine Abhängigkeit zwischen beiden Parteien schafft, welche die Partizipation der Konkurrenz erschwert. Ein Beispiel hierfür
wäre die Einführung einer auf den Kunden abgestimmten Montage des Produktes zusätzlich zum Verkauf (Johnson 140f).

Kausale Mehrdeutigkeit

Eine weitere Grundlage für die Nicht-Imitierbarkeit einer Fähigkeit ist der unklare Zusammenhang von Ursache und Wirkung. Der Konkurrent kann aufgrund dieser kausalen Ambiguität nicht erkennen, wo der Ursprung des Wettbewerbsvorteils liegt oder welche Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Wettbewerbsvorteilen und organisationalen Kompetenzen existieren. Selbst wenn die Wirkung identifiziert werden kann, ist die Konstitution nicht erkennbar. Es ist zwischen charakteristischer Mehrdeutigkeit und der Mehrdeutigkeit bei Verknüpfungen zu unterscheiden. Charakteristische Mehrdeutigkeit beschreibt einen Zustand, in welchem die vorteilsbringende Eigenschaft selbst nur schwer zu erkennen beziehungsweise zu verstehen ist. Teilweise basiert der Wettbewerbsvorteil auf stillschweigendem Wissen oder ist in der Unternehmenskultur verankert und zeigt sich erst beim Vergleich des Umsatzes. Mehrdeutigkeit bei den Verknüpfungen entsteht durch unklare Verbindung von Aktivitäten und Prozessen, welche zu Kernkompetenzen führen, die für die Konkurrenz nicht zu erkennen sind (Güttel 2009: 30, Johnson 2011: 141).

Geschichte und Kultur

Gewisse Kernkompetenzen entstehen relativ ungesteuert durch die Unternehmenskultur und -führung. Die Mitarbeiter entwickeln über die Zeit eine einzigartige Routine, es entstehen selbstverständliche Abläufe und es bilden sich Gewohnheiten heraus. Diese gewachsenen Verknüpfungen von Prozessen, welche häufig abteilungsübergreifend auftreten, lassen sich nur schwer kopieren. Hierbei hat die Pfadabhängigkeit einen signifikanten Einfluss. Historische Entscheidungen haben eine große Auswirkung auf die Unternehmensausrichtung und -kultur. Neben den positiven Effekten dieser Entwicklungen besteht allerdings auch die Gefahr, dass etablierte Abläufe nicht mehr zeitgemäß sind und Rigiditäten werden. Aufgrund der starken Einbettung lassen sich diese aber nur schwer wieder entfernen (Johnson 2011: 141f, Pina 2011: 6f).

Wandel

Innovation und Kreativität sind entscheidende Aspekte bei der Aufrechterhaltung einer Führungsposition auf dem Markt. Ändert sich die gegebene Grundlage eines Wettbewerbsvorteils zusammen mit der Marktdynamik oder den Kundenbedürfnissen, muss das Unternehmen dynamische Fähigkeiten besitzen, um eine angemessene Anpassung durchzuführen. Firmen, die in der Lage sind, sich dynamisch anzupassen, erschweren es den Rivalen, auf dem Markt vorhandene Nachteile aufzuholen (Johnson 2011: 142).

Nicht-Substituierbarkeit: Non-Substitutability

Die größten Vorteile ergeben sich, wenn die Fähigkeit nicht nur wertvoll, selten und schwer zu imitieren ist, sondern auch nicht austauschbar ist. Es darf auf dem Markt keine gleichwertigen Substitute geben. Es wird zwischen der Substitution von Produkten und Dienstleistungen und der Kompetenzsubstitution unterschieden. Die Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen kann durch gleichwertige Substitute gegeben sein. Die Substitution kann aber aufgrund von höherwertigen Austauschprodukten auch die Ablöse des Gutes zur Folge haben. Ein populäres Beispiel für eine weitreichende Substitution stellt die Einführungen der E-Mail dar, welche eine immer stärkere Ablöse des Postsystems mit sich bringt. Die Kompetenzsubstitution erfasst auch Bereiche vor der Produktion- und Dienstleistungsebene. Neue Technologien sorgen für eine Abwertung von etablierten Produktionsweisen und machen diese weniger oder sogar unrentabel (Johnson 2011: 142).

VRIO

Die VRIO-Kriterien stellen eine Veränderung beziehungsweise eine Weiterentwicklung der VRIN-Kriterien dar. Neben den Kriterien Wert, Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit wird der Begriff der Organisation eingeführt. Hierbei soll untersucht werden, ob das Unternehmen tatsächlich in der Lage ist, vorhandene strategische Ressourcen auszuschöpfen. Der Ansatz löst sich somit von der Analyse des ausschließlichen Vorhandenseins und bezieht die nötigen Prozesse, Unternehmensstrukturen und Managementsystem ein, welche eine Voraussetzung für die Nutzung der strategischen Fähigkeiten bilden (Tab.: 4). Die VRIO-Kriterien werden von einer Vielzahl von Autoren den VRIN-Kriterien vorgezogen (Goos 2003: 25ff, Grill 2011: 61).

Anwendung des VRIN-Modells

Barney versucht die Art und Weise der Implementierung seiner Theorie mit Hilfe von strategischer Planung, Kommunikations- und Informationstechnologie und Reputation zu erläutern. So bringt die strategische Planung allein nicht zwingend Vorteile mit sich. Auch wenn ein Unternehmen durch strategisches Planen einen überlegenen Status erlangen kann, so gibt es doch keinen direkten Zusammenhang zwischen Planung und Wettbewerbsvorteil. Der direkte Zusammenhang ist nach Barney zwischen Wettbewerbsvorteilen und Ressource selbst zu suchen. Die Informations- und Kommunikationstechnologie als physische Ressource gesehen, bringt keine Wettbewerbsvorteile mit sich, weil aufgrund der Beweglichkeit keine Seltenheit gegeben ist. Eine Betrachtung der Informations- und Kommunikationstechnologie als informal und formal in den Entscheidungsprozess eingebundene Fähigkeit auf der anderen Seite kann die VRIN-Kriterien erfüllen und somit positive Auswirkungen auf den Wettbewerb haben. Auch der Ruf beziehungsweise die Reputation einer Unternehmung bringt Wettbewerbsvorteile, sofern die Marke eine einzigartige Stellung auf dem Markt einnimmt. Die Reputation basiert meistens auf Verbindungen zwischen Organisation und den Kunden und ist somit nur schwierig zu imitieren (Barney 1991: 112ff, Schindlmaier 2008: 19ff). Aufgrund der stark theoretischen und abstrakten Vorstellung der Anwendung nach Barney werden im Folgenden praktische Anwendungsbeispiele vorgestellt.

Wert Seltenheit Nicht-Imitierbarkeit Organisation (Ausnutzung) Wettbewerbs-
implikation
Ökonomischer Erfolg
Nein Nein Nein Nein Nachteil Unterdurchschnittlich
Ja Nein Nein Nein Gleichheit Normal
Ja Ja Nein Nein Temporärer Vorteil Überdurchschnittlich
Ja Ja Ja Nein Dauerhafter Vorteil Überdurchschnittlich
Tabelle 4: VRIO (Verändert nach Goos 2003: 26)

Einzeluntersuchungen

In der Literatur finden sich eine Vielzahl an Studien und Untersuchung von Unternehmen auf Basis der VRIN- beziehungsweise VRIO-Kriterien. Bei den meisten Analysen handelt es sich um Einzeluntersuchungen, also um die Anwendung der Kriterien auf eine einzelne Unternehmung.

Abreus

Cardeal und António untersuchen das Unternehmen Abreus (Goldmud), einen portugiesischen Schuhhersteller von mittlerer Größe, gemäß Barneys VRIO-Kriterien. Hierbei greifen sie auf Interviews, Interne Datensätze (Verkäufe, Aktiva, Gewinn, Eigenkapital), Beobachtungen und Presseartikel zurück. Außerdem untersuchen sie die Historie des Unternehmens um mögliche Pfadabhängigkeiten aufgrund wichtiger Entscheidungen zu identifizieren.

Die Ergebnisse der Analyse zeigen, dass keine der Ressourcen der Produktentwicklung die VRIO-Kriterien erfüllt (Tab.: 5). Alle Ressourcen werden isoliert auf Wert, Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit untersucht, wobei auch die Ausstattung der Konkurrenten berücksichtigt wird.

Nichtsdestotrotz wird die Produktentwicklung als strategische Fähigkeit identifiziert, welche einen Wettbewerbsvorteil generiert. Hierbei spielt die Art und Weise der Integration von Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens eine entscheidende Rolle. Die Produktentwicklung ist wertvoll, selten und aufgrund der Verbindungen schwer zu imitieren. In diesem Zusammenhang wird die oftmals unklare Abgrenzung von Ressourcen und Fähigkeiten des RBV kritisiert.

Der Wettbewerbsvorteil fußt nicht auf VRIO-Ressourcen, sondern auf einer VRI-Fähigkeit, welche mit Hilfe der "Dynamic Capabilitys" Theorie (DC) identifiziert wird. Die DC hat sich aus dem RBV entwickelt und legt im Gegensatz zum RBV mehr Wert auf die Nutzung und den Einsatz von Ressourcen als auf die Ressourcenausstattung des Unternehmens selbst (Cardeal 2012: 10160ff).

Ressource Value Rarity Imitability
Creative Design + +
Technical Design +
Technical Skills
New Product Development + + +
Tabelle 5: VIRO-Analyse Abreus (Verändert nach Cardeal 2012: 10167)

Microsoft Windows Phone

Eine Studie zu Microsofts Windows Phone verwendet den VRIN-Ansatz, um die Stellung Microsofts auf dem Smartphone-Markt zu untersuchen. Das Ergebnis ist, dass Microsoft zwar mehrere wertvolle Ressourcen besitzt, der Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz basiert aber hauptsächlich auf dem angebotenen Business Feature Set. Das Business Feature Set, welches Text-, Tabellen, Präsentations- und Datenbankprogramme enthält, ist die Folge der langjährigen Erfahrung mit der firmeneigenen Office-Software und lässt sich somit über die Pfadabhängigkeit erklären (Tab.: 6) (Andersson 2013: 12ff).

Darüber hinaus werden auch die primären strategischen Fähigkeiten der Konkurrenten Google und Apple bestimmt. Es zeigt sich, dass bei jedem Konzern eine strategische Fähigkeit von besonderer Bedeutung ist. Allerdings variiert der resultierende Wettbewerbsvorteil, weshalb Microsoft bei den Marktanteilen weit hinter der Konkurrenz zurück bleibt (Tab.: 7) (Andersson 2013: 12ff, 25).

  Business Feature Set Operating System Hardware Design and Manufacturing "Lumia" and "Asha" Brands
Valueable + + + +
Rare +
Inimitable +
Non-Substitutable +
Tabelle 6: VRIN-Kriterien Microsoft (Verändert nach Andersson 2013: 8)

  Google Apple Microsoft
  Online-Advertising Monetization Capabilities Brand Cachet Business Features Set
Valueable + + +
Rare + + +
Inimitable + + +
Non-Substitutable + + +
Advantage Long-Term Long-Term Long-Term
Tabelle 7: VRIN-Kriterien Smartphonemarkt (Verändert nach Andersson 2013: 8)

Untersuchung mehrerer Unternehmen

Talaja hat auf Grundlage des VRIN-Konzepts 265 kroatische Unternehmen in Bezug auf deren Wettbewerbsfähigkeit analysiert. Allerdings beschränkt sich die Studie auf die Kriterien der Seltenheit und des Wertes. Die Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass wertvolle und seltene Ressourcen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen signifikant steigern und zu einer überdurchschnittlichen Performanz führen. Darüber hinaus belegt Talaja empirisch, dass eine Interdependenz zwischen den Ressourcencharakteristiken Seltenheit und Wert besteht (Talaja 2012: 56, 61f).

Fazit

Die Anwendung der VRIN- beziehungsweise VRIO-Kriterien hilft bei der Identifikation von strategischen Ressourcen und Fähigkeiten, welche Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. Hinzu kommt, dass der Einsatz für eine große Anzahl von Untersuchungen von Interesse ist, da einzelne Unternehmen, Branchen und die Organisationen eines ganzen Landes untersucht werden können. Über die Veränderung der ursprünglichen Theorie erweitert sich der Anwendungsbereich zusätzlich.

So werden zum Beispiel über das VRILS-Modell diversifikationsrelevante Kernressourcen identifiziert (Tab.: 8).

  Wert Seltenheit Nicht-
Imitierbarkeit
Leverage-
barkeit
Synergie-
potential
Kern-
ressource
Wissen + + + +
Fähigkeiten + + + + + +
Aufbauorganisation + + +
Ablauforganisation + + + + + +
Management-Informationssysteme + +
Anreizsysteme + +
Unternehmenskultur + + +
Marke + + + + + +
Kundenbeziehungen + + + + + +
Lieferantenbeziehungen + + + + + +
Sonstige Außenbeziehungen + + + +
Technologische Ressourcen + + + + + +
Tabelle 8: Prüfung der Ressourcenkategorien auf ihre Diversifikationsrelevanz (verändert nach Döbrich 2008: 22)

Allerdings reicht die Analyse von Wettbewerbsvorteilen auf der Grundlage von VRIN-Kriterien häufig nicht aus, um alle relevanten Fähigkeiten zu erkennen. Für eine vollständige Untersuchung des Ursprungs von Überlegenheit sollten auch andere Theorien zu Rate gezogen werden. Dennoch liefert der ressourcenorientierte Ansatz einen theoretisch fundierten Rahmen zur Analyse unternehmensinterner Ressourcen in Bezug auf die Identifizierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile (Feldmann 2013: 27).

Kritik am RBV und dem VRIN-Modell

Schon der Ansatz von Penrose wird stark kritisiert. Viele Wissenschaftler sehen den wissenschaftlichen Gehalt der Theorie als gering an. Allerdings wird die Arbeit als Grundlage für die Entwicklungen von ausgereifteren Ansätzen gewürdigt (Mattes 2010: 16ff).

Die einfache Implikation des VRIN-Modells bringt deutliche Kritik mit sich. Obwohl Barney von einem effizienten Einsatz von Ressourcen spricht, welche zu Vorteilen führen, beschäftigt sich das Modell ausschließlich mit dem Besitz der Ressourcen. Die Trennung von Prozess- und Inhaltsebene lässt viele Fragen offen und sorgt für Unklarheiten.

Ein weiterer Kritikpunkt ist die Ausgrenzung marktbezogener Aspekte, welche auf der Prämisse von imperfekter Mobilität auf den Faktormärkten zurückzuführen ist.

Barneys Hypothese führt zu einer konstanten Nachfrageseite. Allerdings definiert er eine Ressource dann als wertvoll, wenn mit ihrer Hilfe Marktchancen genutzt werden und Gefahren auf dem Markt ausgeschaltet werden können. Die Folge wäre eine Abhängigkeit des Wertes einer Ressource von Marktveränderungen. Die alleinige Abhängigkeit von unternehmensinternen Aspekten ist nicht gegeben.

Barney impliziert damit eine komplementäre Betrachtungsweise, welche sowohl RBV als MBV einschließt. Darüber hinaus wird bemängelt, dass es keinen klar definierten Zeitraum für den Begriff der Nachhaltigkeit gibt. Die Möglichkeit, Nachhaltigkeit in Zahlen auszudrücken, fehlt. Somit vermisst die Theorie auch eine klare Abgrenzung zwischen Wettbewerbsvorteilen und nachhaltigen Wett-bewerbsvorteilen (Schindlmaier 2008: 24ff).

Ein zentraler Kritikpunkt an den VRIN-Kriterien stellt die terminologische Abgrenzung der Begriffe dar. Viele Begrifflichkeiten unterliegen einer Ambiguität und werden unterschiedlich verwendet und definiert. Es gibt beispielsweise keine einheitliche Definition von Ressource, (Kern-)Kompetenzen, Prozesse, Ressourcenverknüpfung, (nachhaltiger) Wettbewerbsvorteil oder
Ressourcenentwicklung.

Auch die Zuordnung der Kernkompetenzen auf eine Unternehmensebene ist ungenau. Es kommt zu Problemen bei der Operationalisierung in Bezug auf die Merkmale der strategischen Ressourcen und es findet sich nur eine unzureichende Anzahl an empirischen Studien, welche die Theorie bestätigen (Feldmann 2013: 27, Mattes 2010: 25).

Weitere Kritik erfährt der RBV auf wissenschaftlicher Ebene. Viele Forscher bezweifeln, dass der RBV eine adäquate wissenschaftliche Theorie darstellt, da eine klare Abgrenzung zu anderen Theorien fehlt und die Grundvoraussetzungen des RBV zu kurzfristig entstanden sind.

Ebenso wird die Fähigkeit des Ansatzes hinterfragt, eine Unterstützung für Managemententscheidungen zu sein. Priem und Butler unterstellen der Konzeption eine Tautologie bei der Definition der VRIN-Ressourcen und sehen die meisten Studien auf Basis des RBV als ex post Untersuchungen an, bei welchem der "Sieger" schon vor der eigentlichen Analyse fest steht.

Eine Ressource erfüllt die VRIN-Kriterien nur dann, wenn sie zu vorteilhaftem organisationalen Handeln führt. Im Umkehrschluss kann vorteilhaftes organisationales Handeln wiederum auf die VRIN-Ressourcen zurückgeführt werden (Kortelainen 2011: 3ff, Mattes 2010: 25).

Der zentrale Ausgangspunkt der Kritik liegt darin, dass nicht der Wert einer einzelnen Ressource, sondern eine sinnvolle Kombination aus Ressourcen Wettbewerbsvorteile mit sich bringt. Verbindungen zwischen Ressourcen werden ignoriert. Außerdem ist der Ansatz zu direkt und müsste um weitere Bedingungen erweitert werden. Nach Foss und Kndusen 2003 kann es auch ohne Heterogenität, individuellen Strategien und informationellen Ineffizienzen zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen kommen (Kortelainen 2011: 4).

Obwohl die Kernaussage des RBV ist, dass der Besitz einer strategisch wertvollen Ressource einen starken Einfluss auf die Leistung einer Fima hat, liefert der Ansatz nur minimale Erklärungen, auf welche Art und Weise dieser Einfluss entsteht. Das Fehlen einer Kausalkette im Rahmen des RBV verhindert das systematische Management der Ressourcen-Implementation, welches die Kritiker als den zentralen praktischen Beitrag des RBV zu den Managementwerkzeugen sehen (Kortelainen 2011: 5).

Außerdem wird die direkte Verbindung zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteil kritisiert. Der VRIN-Ansatz geht nicht auf die Transformation einer Ressource in einen langfristigen Wettbewerbsvorteil ein. Die theoretische Grundlage lässt die Theorie vermissen (Mattes 2010: 25).

Die Grenzen des RBV

Wird die Verwendung der VRIN-Kriterien beziehungsweise der Theorie des RBV unter Berücksichtigung des jeweiligen Marktes betrachtet, lässt sich das sinnvolle Einsatzfeld deutlich einschränken. Märkte können in moderat und hoch dynamische Märkte gegliedert werden.

Moderat dynamische Märkte unterliegen kontinuierlichen Veränderungen. Diese treten weitestgehend linear auf und sind vergleichsweise leicht vorauszusehen. Moderate Märkte sind transparent, stabil und durch klare Grenzen gekennzeichnet. Ressourcen und organisationale Prozesse beruhen im Allgemeinen auf bestehenden Fertigkeiten, Wissen und Fähigkeiten (Schindlmaier 2008:41).

Hoch dynamische Märkte zeichnen sich im Gegensatz zu moderat dynamischen Märkten durch rapide Veränderungen und nichtlineare Veränderungen, welche eine Prädiktion sehr schwierig gestalten, aus. Außerdem haben hoch dynamische Märkte stark instabile Strukturen und weisen nur unscharfe Grenzen auf. Die Ressourcen und organisationale Prozesse eines Unternehmens gründen sich weniger auf schon bestehende Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wis-en, sondern sind abhängig von situationsspezifischen, schnell zu entwickelnden und neu geschaffenen Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten (Schindlmaier 2008: 41)

Das bevorzugte Einsatzfeld des RBV beschränkt sich somit auf moderat dynamische Märkte mit geringer interkausaler Ambiguität. Nur in derartigen Märkten greifen die Barrieren der Identifikation und Imitation. Eine Überwindung der Barrieren in moderat dynamischen Märkten ist nichtsdestotrotz möglich, was die Konkurrenten in ihren Bemühungen bestärkt, Beziehungen zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren und nachzuahmen.

Die Anwendung des RBV in moderat dynamischen Märkten mit höherer interkausaler Ambiguität ist zwar möglich, aber anderen Theorien, wie der DC unterlegen. Barrieren durch Identifikation und Imitation sind wirksam, können allerdings nicht überwunden werden. Dies hat zur Folge, dass die Konkurrenz kein Interesse daran hat, Zusammenhänge zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren und imitieren. Anstelle dessen versuchen die Konkurrenten, neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Folge ist eine deutliche Intensivierung der Marktdynamik. Diese erhöhte Intensität hat das Potential, Wettbewerbsvorteile auszumerzen und den gegebenen Markt in einen hoch dynamischen Markt umzuwandeln. Somit ändert sich auch die Anforderung an die Ressourcenausstattung der Organisationen (Schindlmaier 2008: 43ff).

Eine weitere Grenze des RBV entsteht durch "Core Rigidities". "Core Rigidities" entstehen, wenn sich ehemalige Stärken in Schwächen verwandeln, weil sich beispielsweise die Marktdynamik intensiviert. Dies geschieht, wenn eine Firma an ihrer Ressourcenausstattung festhält,
obwohl diese nicht mehr den Anforderungen eines sich veränderten Marktes genügt. Die veraltete Ressourcenausstattung wirkt sich hemmend auf die Herausbildung neuer Wettbewerbsvorteile aus.

Deshalb ist es für Unternehmen in dynamischen Märkten wichtig, sich reaktiv oder proaktiv an die Veränderung anzupassen. Diesen Anspruch wird Barneys VRIN-Konzept nicht gerecht. Da nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch interkausale Ambiguität erklärt werden, ist die Entstehung von "Core Rigidities" nahezu unvermeidlich. Der Einsatz des RBV in hoch dynamischen Märkten ist gemäß Schindlmaier kategorisch auszuschließen. (Schindlmaier 2008: 45ff).

Resümee

Das VRIN-Modell hat sich trotz vieler Kritiker in der Wirtschaftswissenschaft etabliert und ist in der Lage, einen gewinnbringenden Beitrag zum strategischen Management zu leisten. Nichtsdestotrotz hat die Kritik ihre Berechtigung und zeigt deutliche Schwächen des Ansatzes auf.

Abhilfe wird durch Erweiterungen und Veränderungen der Theorie geschaffen. Die Konzepte des VRIO, VRILS und DC beginnen, erkannte Unzulänglichkeiten der ursprünglichen Ansätze des RBV und des VRIN-Ansatzes zu korrigieren.

Diese Erweiterungen verbessern nicht nur die Aussagekraft von Untersuchungen, sondern vergrößern auch das Einsatzfeld.

Dennoch findet auch das VRIN-Konzept noch Anwendungsmöglichkeiten in der heutigen Forschung. Jedoch sollte unter Berücksichtigung bekannter Kritik und wenn möglich unter zur Hilfenahme zusätzlicher Theorien gearbeitet werden.

Ebenso ist der gegebene Markt zu beachten, in welchem sich die Organisation befindet. Eine zu hohe Marktdynamik schließt die Verwendung des VRIN-Konzeptes aus und zeigt dem Konzept klare Grenzen auf.

Eine Allgemeingültigkeit ist nicht gegeben. Die VRIN-Kriterien sind unabhängig von ihrer Anwendung als Grundlage für viele weitere Theorien zu würdigen.

Obwohl die Weiterentwicklung der Theorie über verschiedene Wissenschaftler ein großer Schritt nach vorne ist und das strategische Management stark davon profitieren kann, ist der Prozess noch nicht abgeschlossen.

Um die Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Kompetenzen, Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteilen genauer zu definieren, sind weiter empirische Studien nötig. Außerdem würde die Wissenschaft von einer deutlicheren Abgrenzung einzelner Theorien beziehungsweise der Schaffung einer neuen allgemeineren Theorie profitieren.

Autor: Christian Schwerdtfeger,
07.09.2015

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  • Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Managment. Vol. 17, No. 1. Los Angeles
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  • Schindlmaier, M. (2008): Resource Based View & Dynamic Capability View in dynamischen Märkten. Linz
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